Publicerat

GÄSTINLÄGG: Lennart Weibull om styrning och forskningsfinansiering

Min första anställning vid Göteborgs universitet var som så kallad forskningsassistent. Det var på ett anslag från det dåvarande humanistiskt-samhällsvetenskapliga forskningsrådet. Året var 1968 och arbetsplatsen statsvetenskap. Vid den tiden hade jag ingen uppfattning om vare sig verksamhetens organisation eller ledning. Men när man i efterhand studerar vad som faktiskt hände var slutet av 1960-talet den period då ledningsstrukturen på ett avgörande sätt förändrades genom att ”professorsväldet” bröts. År 1964 hade universitetslektorer fått säte och stämma i fakulteterna, men det viktigaste skedde1969 då det inleddes försök med vad som kallades Nya samarbetsformer vid universitetet där medinflytande från studenterna introducerades. Som påpekas i Göteborgs universitets jubileumsskrift från 1996 kom professorerna som dittills varit de tongivande i ledningen inte längre, i varje fall inte som kollektiv, ha något dominerande inflytande.

Ibland beskrivs 1960- och 1970-talens förändringar som uttryck för byråkratisk klåfingrighet och det pekas på ökad universitetsadministration med nya nämnder och styrelser. Men en sådan kritik missar att det som faktiskt låg bakom var en djupgående förändring av universitetens roll. Den kraftigt ökade studenttillströmningen – mellan 1964 och 1969 ökade antalet studenter i humaniora och samhällsvetenska från mindre än 5 000 till nästan 15 000 – krävde fler anställda och nya arbetsformer. Förändringen accentuerades av att också de externa forskningsmedlen började öka särskilt inom samhällsvetenskapen, inte minst som en följd av medel från olika statliga utredningar men också beroende på förändringar i forskningspolitiken. Den sista resten av statlig styrning – inrättande av professurer – försvann i början av 1990-talet. För en institutionsledning blev det nu inte längre en fråga om att fördela statliga anslag utan det talades om att forskarna började ”dra in” pengar som de till stor del betraktades som ”sina egna”.

I sin utredning om ledarskap inom universitet och högskolor berör Kåre Bremer problemet (s 103f). Den ökade betydelsen av de externa medlen har successivt förändrat förutsättningarna för verksamheten. Medlen kan vara av mycket olika karaktär och kan påverka verksamheten på olika sätt, vilket ställer stora krav på vetenskaplig integritet. Det är också viktigt att lyfta fram att skillnaden ofta är stor mellan olika fakulteter och institutioner. Exempelvis har samhällsvetenskapliga fakulteten i stort sett lika mycket fakultetsanslag som den har externa anslag – jag bortser här från utbildningsanslaget – medan de externa medlen på humanistisk fakultet ligger på 40 procent av fakultetsanslaget, på konstnärlig fakultet på endast fem procent. Omvänt gäller att Sahlgrenska akademin har nästan dubbelt så mycket externa medel som man har fakultetsanslag. Motsvarande beräkningar kan göras för enskilda institutioner liksom för lärosäten.

Att de externa medlen engagerar både forskare och institutionsledning har jag sett från båda håll. När jag fick mina första ”egna” projektmedel i slutet av 1970-talet var jag givetvis noggrann med att dessa i minsta möjliga utsträckning skulle ”beskattas” av institutionen samt att jag själv skulle få välja vilka som skulle arbeta inom projektet. Jag var också mån om att snabbt få bli fri från undervisning för att kunna driva projektet. När jag på 1990-talet blev prefekt blev det tydligt att projekt med alltför stor autonomi kunde vara förödande för den samlade verksamheten, inte minst utbildningen, och att det handlade om att försöka får projektledarna att förstå problemet. Samtidigt undvek jag alltför ofta att tillsvidareanställa forskare, eftersom jag var osäker om projekttillströmningen på sikt.

När jag var dekan i början av 2000-talet hade fakulteten besök av en grupp forskningsintresserade riksdagsledamöter. De talade om hur fakultetsanslagen hade ökat, men när jag sa att det direkta fakultetsanslaget bara utgjorde omkring hälften av forskningsbudgeten blev de mycket förvånade. Kåre Bremers förslag är att basanslaget ökas i syfte att skapa stabilitet som möjliggör ”strategisk ledning och profilering” (s 109). Det är givetvis ett bra förslag men det är tveksamt hur effekten av en sådan åtgärd skulle bli. Min erfarenhet säger snarast att det viktigaste är att genom en öppen diskussion skapa medvetenhet om förhållandet mellan de olika finansieringsvägarna och deras konsekvenser.

Jag är fullt medveten om att det efter hand skett förändringar i synsättet på externa medel, inte minst genom att dessa har fortsatt att öka och prefekter idag ofta är aktiva redan på sökstadiet. Det hindrar emellertid inte det i finansieringssättet även fortsatt finns ett principiellt problem som påverkar ledning och styrning av verksamheten – men som ändå inte riktigt syns.

Lennart Weibull är seniorprofessor i massmedieforskning vid JMG, tidigare dekan vid Samhällsvetenskapliga fakulteten och tidigare prorektor vid Göteborgs universitet.

Publicerat

Kåre Bremers utredning: Vårda prefekterna och orka fatta strategiska beslut.

Universitet och högskolor behöver en mer genomtänkt ledningsfilosofi för att kunna fungera bra som en självständig kraft i samhällsutvecklingen. En sådan ledningsfilosofi skall betona tydlighet, transparens och ansvarsutkrävande på alla ledningsnivåer. Så kan man beskriva kontentan av ”Utvecklad ledning av universitet och högskolor” SOU 2015:92 som är Kåre Bremers s k ledningsutredning, avlämnad till ministern i början av november.

Först och främst är detta en utredning av ”gammalt snitt”, den är alltså en inventering av kunskapsläge, beskrivning av problem och möjligheter och en handlingsrekommendation. Men till skillnad från vad som är brukligt kommer inte en mängd förslag till lagstiftning eller ändringar av förordningar utan utredningen är lika mycket en uppmaning till universitet och högskolor att själva ta tag i ledningsfrågorna. Med tanke på den höga nivån på läsbarhet (disposition och stilistik) rekommenderar jag alla med minsta intresse att åtminstone läsa igenom sammanfattningen.

Några punkter som jag fann särskilt relevanta var Bremers betoning av hur den starka tillväxt av utbildning och forskning som skett de senaste 25 åren inte speglas i en utveckling av lednings- och styrningsmodellerna inifrån sektorn. Stat, kommun, näringsliv, organisationer, internationella forskarsamhället, medier m fl har helt andra krav och förväntningar på akademin idag än t ex på 1990-talet. För att klara de kraven med bibehållen integritet kräver, menar Bremer, ledningsfunktionerna större omsorg än hittills. Utredningen betonar linjestyrning, men, och det är viktigt, det beror på att allt fler beslut är av den karaktären att de inte kan (eller bör) fattas i konsensus i ett kollegium (vars avgränsning f ö är problematiskt i sig). Kollegial styrning har fortfarande en helt central plats avseende innehåll i forskning och utbildning, men lämpar sig dåligt för ekonomistyrning, rekrytering, organisation m fl strategiska frågor på övergripande nivå. Modellerna skall hållas isär och det skall vara tydligt när vilken av dem tillämpas.

Bremer betonar vikten av att vårda prefekten och hens roll som just strateg, att ge mandat för förändring och utveckling, inte bara förvaltning. Bremer visar också övertygande att verksamhetsstödet (förvaltningen) inte alls vuxit utan tvärtom idag utgör en mindre andel av universitetens och högskolornas volym. Vilket sannolikt betyder, menar han, att lärare/forskare gör alltmer administration själva. Ett förhållande som inte är ämnat att säkra verksamhetens kvalitet.

Två ytterligare saker vill jag nämna, dels att beroendet av den externfinansierade forskningen utsätter prefekter (och dekaner, rektorer) för tryck från ett alternativt ledarskap, forskningsledaren. Hen kanske inte är särskilt intresserad av (eller insatt i) institutionens eller lärosätets övergripande strategier och driver därför prefekten framför sig i kraft av sina ekonomiska resurser. En prefekt som sällan eller aldrig har några resurser avsatta för strategiska satsningar. Och, dels att beroender av extern finansiering som ständigt kräver samfinansiering helt urholkar lärosätenas basanslag och de möjligheter som finns till profilering och fri forskning inom dess ram.

Jag håller inte alls med Bremer om allt, men det är det mest genomarbetade och välargumenterade i genren som jag läst på mycket länge. Sannolikt blir betänkandet föremål för mycket diskussion och samtal kolleger emellan på alla nivåer.

*

Under vårvintern gör vi en nystart här på bloggen där jag kommer att avlösas av andra bloggare, primärt personer som finns med i BFF (Beredningen för forskning och utbildning på forskarnivå). Syftet är att texterna skall bli angelägna, diskuterade och spegla mer av de aktuella diskussioner som förs kring forskning och utbilding på forskarnivå, framförallt inom ramen för BFF men också i fakultetsstyrelse och ledningsgrupp.

 

 

 

 

 

Publicerat

Starka ledare och starka kollegier krävs för att styra akademin

Universiteten behöver mer av starka, visionära och målmedvetna ledare men också fler tydliga och beslutsfähiga kollegier. Så lyder den korta versionen av dagens diskussion kring styrning och ledning som genomfördes inom ramen för Samhällsvetenskapliga fakultetens första professorskollegium. Temat var styrningsfrågor inom universitetssektorn allmänt och även inom vårt eget universitet. Inbjudna inledare var professorn i vetenskapsteori och dekanen för Humanistiska fakulteten Margareta Hallberg samt professorn i statsvetenskap Bo Rothstein som särskilt har funderat kring styrningsfrågorna som ledamot i referensgruppen för den utredning om ledning och styrning av universiteten som Kåre Bremer (f d rektor SU) arbetar med.

Margareta Hallberg belyste tydligt de problem som den organisation Göteborgs universitet valt medför. Blandningen av kollegialt och linjestyrt skapar oklarhet och osäkerhet. Göteborgs universitet har vad Hallberg kalalde en ”demokratisk styrning” vilket innebär att de platser där den kollegiala styrningen skall utövas fylls genom demokratiska val där alla – inte bara lärare/forskare – väljer sina representanter. Genom en delegationsordning som i praktiken gör fakulteterna till förmedlingslänk till prefekterna, men med ansvar för såväl kvalitet som ekonomi, skapas ett glapp mellan ansvar och makt. Hallberg lyfte också frågan om prefekternas stora makt, en makt som kan utövas väl om den utövas av erfarna lärare/forskare med gott omdöme men som också lätt kan missbrukas – i en icke-ideal värld där prefektrollen inte är det mest eftertraktade uppdraget finns uppenbar risk att makten utövas på grunder som är ogenomskinliga eller där prefekten inte bottnar i de komplexa frågor som ligger på henom. Fakulteternas ”avlövning” har också medfört en stor ensamhet för många prefekter som inte heller har någon institutionsstyrelse att luta sig emot, endast ett råd. Delegationsordningen bygger in en motsättning mellan linjeorganisationen (rektor-dekan-prefekt) och den kollegiala ordningen (fakultetsstyrelse, institutionsråd). Dessutom har inrättandet av en utbildningsnämnd i praktiken tagit ifrån såväl institutioner som fakulteter makten över utbildningsfrågorna och resurser inom detta område.

Bo Rothstein påpekade att de mest framgångsrika akademiska institutionerna leds av ”stjärnforskare”. Att vara prefekt eller dekan är attraktivt vid många andra lärosäten och skapar därför en hälsosam konkurrens mellan skickliga lärare/forskare om uppdragen. Bakgrunden är att dessa personer verkligen har möjlighet att påverka forskning och utbildning inom den egna enheten, frågor av mer rutinmässig natur eller chefsfrågor sköts av andra. Prefekten/dekanen är den som leder verksamheten, på riktigt. Rothstein menade också att visserligen är starkt ledarskap viktigt, men också starka kollegiala organ. På samma sätt som kommunfullmäktige eller riksdag kan avsätta en kommunstyrelse eller en regering så skall också en fakultetsstyrelse/institutionsstyrelse kunna förklara att en dekan/prefekt inte längre har deras förtroende. Men denna dekan/prefekt måste då också ha handlingsutrymme att uträtta något, styrelsen skall inte ha visionerna och målen utan prefekten/dekanen. Rothstein betonade också att organiseringen av t ex en fakultet kräver kännedom om forskningens och utbildningens starka och svaga punkter. Kopplingen mellan enskilda forskargrupper och ledningsstrukturen måste vara bättre än idag menade han. Rothstein anförde att han intervjuat dekaner som inte hade en aning om forskningen inom den egna fakulteten, något som är förödande om planer och mål skall ha någon trovärdighet.

I diskussionen anfördes ett antal argument både för och emot starka ledare, kollegialitet samt funderingar kring prefektrollens ambivalens. För min personliga del tog jag med mig reflektioner kring organiseringen av vår egen fakultet, hur överbryggar vi relationen mellan institutioner och därmed linjen å ena sidan och det kollegiala å den andra? Jag blev också stärkt i min övertygelse om att delegationsordningen bygger in intressemotsättningar som är ohanterliga på alla nivåer – utom rektorsnivån – samt att den kollegiala ordningens svaga ställning också underminerar attraktiviteten i ledningsuppdragen. Jag är också, tillsammans med Margareta Hallberg, övertygad om att vi behöver återinföra institutionsstyrelserna.

Jag önskar med detta också alla en fin adventstid!

Liesel_01-12-2012_1._Advent

 

 

 

 

Publicerat

Inte vem som helst blir forskare, inte!

Vem som helst blir inte doktorand och vem som helst blir inte forskare. I Anna Peixotos avhandling i sociologi redovisas och diskuteras de strukturer som skapar en forskare, och de är inte alltid baserade på vetenskapliga meriter. Vi vet att det finns en s k social snedrekrytering till högre studier i allmänhet, och att den ser lite olika ut under olika epoker i och inom olika ämnesområden. Men när det gäller våra doktorander och forskare vet vi ännu så länge mindre. Forskningsfrågor, val av metoder och teman påverkas förstås av forskarens person, en bredd är att föredra och öppnar nya perspektiv. Under hösten kommer fakulteten att genomföra ett första steg med att inventera den sociala bakgrunden hos våra doktorander – har vi en snedrekrytering? Och i så fall, hur faller den ut? Med resultaten för ögonen kan vi sedan diskutera rimliga förändringsmöjligheter.

I fakultetsledningen arbetar vi också med att utveckla någon form av generellt system för att stötta disputerade forskare framförallt i de första karriärstegen. Våra karriärseminarier som genomförs tre gånger per år är förstås en del i detta, men vi försöker också hitta ett system som gör att ingen faller vid sidan efter disputation – många institutioner har goda strukturer för mentorskap och coachning och dessa skall självklart utevckjlas vidare. Men kan vi hitta ett system där vi poolar dessa resurser och gör det möjligt för alla att kunna vända sig någonstans för att få stöd i den känsliga processen att bli forskare – eller faktiskt välja att göra något annat vettigt med sin examen?

***

Nu är verksamheten åter i full sving vid fakulteten, studenter och anställda fyller våra lokaler. Samhällsvetenskapliga fakultetens kansli har flyttat till A-huset i Campus Linné (Övre Husargatan 36) det s k KKII-huset. Ombyggnader av lokaler i Haga fortsätter under nästan hela hösten och många medarbetare flyttar både en och två gånger. Lokalfrågan i all sin komplexitet och alla sina förgreningar har varit en av de frågor som – trots att den inte längre skall vara fakultetens angelägenhet – tagit mest tid i anspråk fakultetsledningen. Frågan är fortfarande högst levande och en utredning på uppdrag av Gemensamma Förvaltningen arbetar med att se över organisationen av lokalfrågorna.

Frågan om ny fördelningsmodell för fakultetsmedel (medel för forskning och utbildning på forskarnivå) har inte kunnat lösas inför budgetarbetet 2015 men processen med att ta fram en ny modell fortsätter. Vid kansliet har en ny personalhandläggare och LFN-sekreterare anställts, Anna Skanse Bråse. Hon börjar på heltid den 1 oktober. Hon nås dock redan nu på funktionsadressen. Våren 2015 skall val till ny fakultetsstyrelse genomföras och redan i höst kommer förstås förberedelserna för valet att ta fart.

Jag hoppas nu på en mild och ljus höst efter denna heta och torra sommar.

 

Publicerat

Att fördela forskningsresurser – det handlar om prestationer och kvalitet

Maj månad är en av de mest hektiska perioderna på året, inte bara på universitetet. Ett av de stora ärenden som ligger framför oss just nu är den nya fördelningsmodellen för fakultetsanslaget. Under maj månad kommer vi att fortsätta arbeta med de synpunkter som kommit in och fakultetsstyrelsen kommer att få ett kompletterat underlag för sin diskussion den 10 juni.

I arbetet med att ta fram grundläggande principer för fördelning av fakultetsanslaget har vi sedan tidigt i höstas fört diskussioner med både andra fakulteter och andra universitet. I fakultetens senaste rektorsdialog (6 maj) var frågan uppe ytterligare en gång. Men en särskild möjlighet att fördjupa kunskapsunderlaget ges nu under maj månad då Vetenskapsrådet besöker Göteborg: först den 16 maj för att diskutera sitt förslag till ny fördelningsmodell för departementets fördelning av forskningsresurser (uppdraget skall redovisas december 2014) och därefter den 22 maj för att möta vår fakultet (tillsammans med Handelshögskolan och Humanistisk fakultet) i ett samtal inför en kommande forskningsproposition. Vid det sistnämnda mötet deltar fakultetsledningen samt tre seniora forskare från Globala studier, Sociologi och Psykologi för att företräda fakultetens forskning.

När Vetenskapsrådet kommer till Göteborg den 16 maj finns en möjlighet för all personal att delta och jag hoppas att riktigt många anmält sig till det tillfället (sista dag för anmälan är 9 maj skynda skynda). Ett särskilt tillfälle ordnas för personer med ledningsuppdrag och jag kommer självfallet att vara där.

Vi kan tycka vad vi vill om prestationsrelaterade mått och att synen på kvalitet är ytlig från statsmakternas sida men riktningen från såväl departement, forskningsfinansiärer som från hela universitetssektorn är helt klar – en allt större del av det s k fakultetsanslaget skall fördelas i enlighet med forskningskvalitet och den kvaliteten mäts genom prestationer av olika slag. I ett sådant landskap gäller det att bibehålla sin integritet, försöka hitta modeller som styr mot det vi är ense om utgör god kvalitet och skapa förutsättningar för att trots specialisering och stordrift kunna bedriva en mångfacetterad forskning som generellt håller hög nivå. Det finns ingen väg udenom, som Ibsen skrev.

Och, för övrigt har vi ansökt om att få hit professor Sheila Jasanoff (Harvard Kennedy School)som innehavare av Kung Carl XVI Gustafs professur i miljövetenskap 2015/2016 och hoppas förstås på att vårt nya forskarutbildningsämne Samhällsvetenskapliga Miljöstudier skall få möjlighet till denna nya förstärkning!

 

Publicerat

Kan ett universitet styras?

The university is an autonomous institution at the heart of societies differently organized because of geography and historical heritage; it produces, examines, appraises and hands down culture by research and teaching. To meet the needs of the world around it, its research and teaching must be morally and intellectually independent of all political authority and economic power.

Så lyder i engelsk översättning den första grundläggande principen för de europeiska universitetens oberoende, universitetens Magna Charta, undertecknad i Bologna 1987 av större delen av de europeiska universiteten, däribland Göteborgs universitet. Deklarationen övervakas och utvecklas av Observatory Magna Charta Universitatum. Uppfyller den svenska högskolesektorn denna fundamentala princip, hur oberoende av ekonomisk makt och politisk auktoritet är dagens rektorer, styrelser, dekaner och prefekter egentligen? Kollegialitet blandas ihop med demokrati, kraftfull styrning blandas samman med samhällsrelevant problemlösning och kreativitet förväxlas med ekonomisk framgång.

Enligt uppgift vill regeringen återigen utreda ledningsfrågor inom universitet och högskolor. Frågan är med vilken utgångspunkt? Är det frågan om huruvida den nya rektorsstyrda och linjestyrda organisationen är förenlig med Magna Charta tro? Eller är det snarare med perspektivet att de olydiga forskarna måste disciplineras ytterligare med fler externa chefer med hårda nypor och ekonomistyrning i blicken?

I en studie som genomförts vid Uppsala universitet och presenteras av Academic Rights Watch  ifrågasätts om bland annat Göteborgs universitet överhuvudtaget uppfyller grundläggande kriterier för ett kollegialt beslutsfattande, kriterier som UNESCO använder som rekommendationer för hur högre utbildning och forskning skall bedrivas. Det finns t o m tecken på att resultat, om än i studentuppsatser, som inte passar in i bilden smusslas undan. Jag tror att sådant är misstag i arbetet, styrning och anpassning fungerar mer subtilt än så.

Jag skulle vilja ställa frågan om universitet överhuvudtaget skall styras. Är ”styrning” verkligen ett ändamålsenligt begrepp i ett sammanhang som handlar om så olika verksamheter som det praktiska sökandet efter nya antibiotika och djupdykningar i normativa frågor om hur denna skall användas? Jag tror inte det. Universiteten skall, i enlighet med Magna Charta, vara en slags tänkandets frizon där den kollegiala granskningen är överordnad alla andra krafter. Därmed inte sagt att det är felfri, tvärtom, en ständigt pågående debatt om processer och former för forskning och utbildning är oundgänglig. Men, enligt min uppfattning, tycks nästan alla nya styrningsfilosofier, utredningar och utvärderingar istället syfta till att tysta denna vildvuxna debatt och ersätta den med tydliga externt genererade mål, hierarkiska arbetsformer och ekonomisk avkastning som ledstjärnor.

Utreda ledningsfrågor inom högskolan. Jojo. Jag väntar med spänning.